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              一旦掌握7個原則,團隊就會做出最棒的決策

              分享按鈕 日期:2018-07-12 瀏覽:371 來源:哈佛商業評論

                人類自有史以來,就開始進行團體決策。俗話說,三個臭皮匠賽過諸葛亮。人越多智慧越大,如果成百上千的人一起做決定,一定能把事情辦得更好,即所謂的集思廣益、眾人拾柴火焰高。

                現實總是殘酷的,我們看到許多時候團體決策結果很糟糕——一款不怎么樣的產品,反而被拿到市場上碰運氣;公司放任大好商機從眼皮底下溜走,或是履行無效的競爭戰略。

                團體在決策中很容易誤入歧途,美國心理學家歐文·詹尼斯(Irving Janis)把這種現象稱為“團體迷思(Group Think)”。

              一旦掌握7個原則,團隊就會做出最棒的決策

                為何會出現“團體迷思”?

                團體犯錯有兩大原因:一是與信息信號有關。人們具有互相學習的本能,團體的錯誤往往源于一些成員接收了他人的錯誤信號;二是與聲譽壓力有關。不想挨罰或避免與他人意見相左,也使得人們噤聲或人云亦云。尤其是在他人獨具權威或大權在握時,與他們意見相左會帶來嚴重后果。

                錯誤的信息信號和聲譽壓力會在團體中導致四種問題,這四種問題相互獨立,也相互聯系。特別是在團體做出的決定對自身有害時,往往可歸結到這四種問題中的一種或多種:

                1. 團體不僅沒有糾正成員錯誤,反而推波助瀾。

                2. 成員總會附和率先發言或行動的人,因此錯誤導致的“瀑布效應”往往使他們深受其害。

                3. 團體成員兩極分化,他們的觀點在討論后變得更極端。

                4. 團體只關注眾人已知的觀點,從而忽視了那些只有一個或幾個人知道的關鍵信息。

                以上問題導致的結果是團體通常不能充分發揮決策潛力。團體決策不僅沒有發揮出所有成員知識和智慧的總和,反而犯下了比個人決策更嚴重的錯誤。

                問題的原因是,如果團體中多數成員易于犯某些錯誤,那么他們就會看到別人和自己在犯同樣錯誤,進而會認為自己的錯誤想法有“據”可循。聲譽壓力則起到了強化作用:如果團體中多數成員犯錯,其他人為了避免和多數人持不同意見或顯得自己很蠢,他們會從眾。

                團體成員接受來自其他成員的信息信號,哪怕是錯誤或誤導性信息也照單全收。而名譽壓力會導致他們沉默不語,或為了合群而改變自己觀點。因此,團體通常會放大個人的錯誤,做出不明智的決策,助長分化和極端化,并忽視在數量上占劣勢的信息。

                如何破解“團體迷思”?

                團體決策最主要目的是保證團體共享所有成員的信息,并防止決策過程中受到錯誤信息信號和名譽壓力的影響。以下7種方法可助團體達成目的,先從最簡單的開始:

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                讓領導后說

                領導者通常先發表自己的觀點,削弱了之后持異見發言者的影響力。領導者和地位較高的成員如能表達出聆聽不同意見的意愿,對團體決策善莫大(博客,微博)焉。他們從一開始就不應表現得過于強勢,為后面更多不同意見留出空間。很多研究都發現,地位較低的成員,包括教育程度較低、非裔美國人、有時還包括女性,在團體討論中影響力較小,還有可能自動保持沉默。廣開言路的領導者能矯正這一問題。

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                鼓勵批判性思維

                有時人們在團體討論時不愿發言,是因為怕違逆團體意見的總體傾向而受罰。但社會規范并非一成不變。社會科學家進行了很多關于“鼓勵(prime)”的研究,即通過某些想法和聯系激發人們做出選擇和采取行動。在團體決策實驗中,讓成員進行“融洽相處”或“批判性思維”之類的活動,再進行討論,效果會非常好。當人們在學習融洽相處時,就不會爭辯。在進行批判性思維活動時,他們更容易說出自己獨特想法。因此,如果團體領導者從一開始就鼓勵完全披露信息,那么即便成員意見相左,也不會緘口不言。

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                獎勵團隊成功

                由于開誠布公并不能獲得太多獎勵,人們往往保持沉默。實驗證明,恰當的激勵措施能促進團體成功,并激發人們多分享信息。如果每個成員知道,做出“正確的”個人決定沒有好處,正確的團體決定關乎每個人的利益,就不容易形成瀑布效應。總之,團體的成功更能保證人們知無不言,不管他們的言論是不是“政治正確”(這也是市場預測工作特別值得注意的問題)。

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                分配特定任務

                為了理解這一非常有效的方法,請試想某討論團體的成員都有具體任務,而且所有成員都知道且理解大家的任務分別是什么。他們可能是醫學專家、律師、公共關系專家、統計學家等。這樣的團體更容易匯集理性的信息,因為每個人都知道他人能夠做出貢獻。實驗也發現,公開向受試者分配特定任務能減小共享信息偏差。如果團體希望成員言無不盡,在討論前就應該確定每人有不同且相互關聯的任務,至少確定每人可以貢獻不同信息。

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                指定唱反調的人

                如果信息和緘默是團體失敗的罪魁,那么規定團體中必須有人唱反調不失為一大對策。由于唱反調是團體分配的任務,唱反調者就能免受團體壓力。但使用這種方法也要小心:發自內心的反對意見和被指定唱反調不一樣,后者在改善團體績效上作用有限,因為成員們都心照不宣,這只是一種練習或游戲。

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                成立反對團隊

                比指定唱反調者更有效的方法是,讓另一組人都唱反調。反對團隊可以有兩種形式:一、目標是在模擬任務中戰勝原組人馬;二、提出和原組完全相反的、有說服力的建議或計劃。反對團隊適用很多情況,尤其是在他們能夠認真地挑錯、找漏洞,并且獲得獎勵的時候。

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                實施德爾福法(Delphi Method)

                該方法由美國蘭德公司(RAND)在冷戰時期發明,結合了個人決策與社會性學習的優點。團體成員先進行第一輪不記名預測(投票),然后進行第二輪,直到結果位于第一輪的中間四分位數之內(25%-75%的范圍)。不斷重復這一過程,直到所有成員的投票趨近同一結果。另一個操作更簡單的辦法是,在討論之后,不記名決定最終判斷或投票結果。不記名的方式讓成員免受團體壓力影響,解決了成員不愿表態的問題。

                團體決策錯誤會帶來災難性后果,公司、非營業組織、政府概莫能外。但多虧了幾十年的研究經驗以及最近的創新,人們得出的一些實用方法和糾錯技巧可以讓組織更智慧。

                凱斯· 桑斯坦(Cass R. Sunstein) 雷德· 海斯蒂(Reid Hastie)|文凱斯· 桑斯坦是哈佛法學院Robert Walmsley大學教授,雷德· 海斯蒂是芝加哥大學布茲商學院行為學Ralph and Dorothy Keller教席教授。劉錚箏|譯 康欣葉|校 李全偉|編輯

                《哈佛商業評論·團隊管理》

                本文首發于微信公眾號:哈佛商業評論。

              TAG:團隊管理 原則 決策

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