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              娃哈哈:三十載后,挺住即為勝利

              分享按鈕 日期:2018-09-17 瀏覽:486 作者:鄭欒 來源:商界評論

                重慶西洽會的采訪室里,人頭攢動,數不清的攝像機對著出入口,焦急地等待一個人。

                突然,空氣凝固了,會場鴉雀無聲—宗慶后,穿著一件黑色的中山服,腳踩一雙千層底,緩緩地來到《商界》專訪記者的面前。這位73歲的企業家,眼眶里有了老人才會有的潮濕,但眼神卻一如1995年首登《商界》雜志封面時一樣犀利。

                創業不易,守業亦艱,為中國實業堅守更顯彌足珍貴。回首娃哈哈走過的30年崢嶸歲月,宗慶后略顯感懷。

                “對我來說,娃哈哈只有一個。它是我的整個人生,所有的夢,一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

                1988-2018年,娃哈哈的30年,就是這位老人在商海中沉浮跌宕的30年。

                國王與公主

                宗慶后坦承,自己是一個老派的人。

                身為中國最知名的“首富”之一,宗慶后出行常年坐經濟艙,近年因腰不好才乘坐頭等艙;飯食以豆腐、咸菜為最愛;前些年,他戒了煙,每年的個人花銷因此縮減到5萬元以內。

                1988年,娃哈哈從一家校辦工廠起步。可能從那時起,宗慶后就再也沒有“輕松”過了:創業之初,他騎著腳踏車賣冰棍和雪糕;做飲料后,他既當總經理又做搬運工;直到今天,他仍然每年超過200天走訪于一線市場,每兩叁天便親筆整理一份銷售通報。

                30年了,娃哈哈被打上宗慶后深深的烙印;然而,宗慶后的身邊卻有一個人,總在刻意回避這種烙印。

                1988年,當42歲的父親宗慶后把命交給企業時,女兒宗馥莉只有5歲。繁忙的工作,讓父親常常一個月才能見到一次女兒,甚至很少能在家里吃上一口飯,伙食都在娃哈哈的食堂里應付。

                宗慶后說過一句大實話,自己演好了“娃哈哈之王”的角色,卻“演砸”了父親的角色。以至于這位父親留給女兒的最深印象是:他總有忙不完的事情,也是一個不善表達父愛的人。

                略為疏遠的父女關系,形成了女兒宗馥莉獨立、反叛的個性。16歲時,不顧父親的不舍,宗馥莉主動提出去國外讀書,直到2004年才回國。當父女再聚一起已仿佛隔世,早餐時父親大口吃著豆漿油條,女兒吃的是面包牛奶。

                在不同的場合,女兒都展示出了與父親的“格格不入”。

                “你是喝娃哈哈長大的嗎?”

                “我不是。”

                “你家里有很多娃哈哈的產品吧?”

                “小時候挺喜歡的,現在不喜歡喝了。”

                這就是兩代人。女兒是互聯網一代,經歷過傳統、PC互聯網和移動互聯網的巨變;宗慶后雖也經歷過,但是他從未擁有過后面的時代。

                2010年,宗馥莉成為娃哈哈旗下宏勝飲料總裁,承擔著娃哈哈1/3的產品代加工業務。父女的不同,開始呈現于企業經營的實質內容中。

                當宗慶后滿心歡喜于娃哈哈引入流水線裝配機器人,有志開發高科技自動化設備時,宗馥莉卻不以為然。她寧愿捐錢給大學研究院,以栽培自動化相關人才。

                父親教導女兒管理要事必躬親,接待一位來客甚至要過問怎么派車等細節,女兒卻只在意結果,與其相信用腳跑出來的經驗和直覺,不如把判斷交給數據分析。

                2016年,宗馥莉團隊推出單價48元的NFC果汁KellyOne定制飲料,宗慶后卻明言“不看好”,這個產品保質期短,做不大。

                如果把宗慶后視作娃哈哈掌管權杖的那位國王,員工們私下都喜歡稱唿宗馥莉為挑戰權威的那位公主。國王的權威,代表上一個時代的輝煌;公主的個性,則寓意新時代的游戲規則。

                也許,宗慶后永遠看不懂女兒的創新,宗馥莉也永遠無法理解父親的苦衷。但他們仍是父女,是中國內地最大快消企業的家族創始人。

                2017年,在宗慶后明確表達過娃哈哈“永不上市”的背景下,宗馥莉仍力拼主導了宏勝飲料收購港股上市公司中國糖果,后因股價暴漲而失敗。一時間輿論大噪,直指宗馥莉被莊家戲弄,淪為投機者炒作股票的工具。

                此事對于“宗慶后的接班人”而言,無疑是沉重的打擊,宗馥莉陷入外界“群嘲”當中,局面非常被動。

                宗慶后有充分的理由責怪女兒,但他選擇了什么也不說,并為女兒“兜”了底。他首先迅速壓制了對女兒不利的風言,而后主動提出娃哈哈集團愿意在合適的時機上市,用自己的食言轉移了女兒承受的壓力。

                在宗慶后看來,他當然希望女兒能接他的班,但“接不接班要看女兒高興”,女兒的幸福更加重要。

                “她首先是宗慶后的女兒,然后才是事業的繼承人。”

                在這一刻,“國王”與“公主”回歸溫情。

                此時,人們才注意到,宗慶后對女兒宗馥莉實際上有著寵溺般的放任:放手讓女兒在各個方面創新,給她更大的發揮空間,“她的思路和我可能有點不太一樣。她用的人都是年輕人,而且在做各方面的創新。我覺得可以讓她自己先去干,年輕人應該有年輕人的做法,而且他們很努力。”

                或許,這位古稀老者,在女兒的身上看到了昔日那個個性反叛的自己。

                宗慶后永不妥協

                女兒的個性,完美繼承了父親。

                眾所周知,娃哈哈今日的輝煌,很大程度源于聯銷體模式。然而,大家或許忘記了,那只是中年宗慶后發起渠道革命后的一個成果。

                30年前,中國整個快消行業的游戲規則都是“先發貨后收款”,廠商被經銷商占款。現金流最困難的時候,廠商甚至沒有資金開機生產,更談不上做營銷。

                1994年,宗慶后對這套游戲規則率先說了“不”。

                在一次經銷商大會上,宗慶后提出特約一級經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款,作為“保證金”,保證金由娃哈哈支付利息;在經營過程中,每月進貨前經銷商必須結清貨款,娃哈哈才予發貨;銷售結束后,娃哈哈返還“保證金”,并給經銷商返利。

                每年年底,一級經銷商必須將這一年銷售總額的10%左右作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上,娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息。

                在這個體系中,娃哈哈的一級批發商承擔的是“物流商”的角色,負責倉儲、資金和向終端供貨,同時管理每個地區的二級批發商。宗慶后向他們保證,娃哈哈在一個區域內只發展一家一級批發商。

                同時,娃哈哈制定了嚴格的價差體系,各省區分公司所對應的經銷商,統一劃分為一級批發、二級批發、叁級批發,每一級都必須嚴格執行對應的銷售價格,實現“大家都有錢賺”。

                銷售區域內必須“畫地為牢”,嚴禁向區域外市場銷售娃哈哈產品,否則將受到取消經銷權、沒收保證金等懲處。所有經銷商都捆綁銷售指標,完不成銷售任務的進行動態淘汰。

                當宣布完這樣的渠道方案,宗慶后看到的,是吼叫、撕扯與抗議,就連公司內部都傳出反對聲音,直指這套方案是“瞎胡鬧”,很多人跑到宗慶后的辦公室大哭。

                試想一下,其他廠商都在竭力討好經銷商,娃哈哈這樣做豈非拱手讓出市場?

                但宗慶后根本不為所動,他一面說要改改行業的風氣,一面又給經銷商解釋“保證金是會付利息的”。

                實際上,宗慶后早已預料到即將到來的風暴,他暗下決心,“凡是我認定的東西,不管有多少人反對,我都會堅持,都會頂住。因為我已經預見了前面的風景,看透了未來的關竅在哪里。而這種預見,這種看透,并非偶然,它們建立在我對市場的無數次縝密而細致的觀察、調查和思考之上。”

                憑借當時娃哈哈產品銷路旺盛,一級經銷商逐漸愿意接受聯銷體——保證金數額增多后,娃哈哈又開啟全國營銷一盤棋,營收與利潤二次盤活,越來越多的二級、叁級經銷商選擇加入聯銷體,結成了一張緊密的銷售網絡。

                娃哈哈的代言人王力宏曾為宗慶后講過一個笑話,他的朋友去偏僻的西藏那曲地區旅游,草地上除了牛糞,就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友為此還專門致電驚唿:力宏,塬來你在大陸這么有名!

                時至今日,先款后貨已成為快消行業強勢品牌的通用邏輯,這實則是宗慶后當年抗爭的結果。

                然而,在2013年創造783億元營收的歷史高位后,娃哈哈開始陷入連年下滑。渠道收入與利潤的擠壓,開始影響聯銷體的積極性,昔日創下一個新品3天鋪遍全國的巨頭形象開始模煳。

                宗慶后再一次站了出來,盡管此時的他已白發蒼蒼。

                娃哈哈啟動了多輪多元化。邁入嬰童奶粉業,但市場份額始終突破不了1%;瞄準城市商業綜合體,試點娃歐商城,終因經營不善悄然關門;斥巨資挺進白酒業,然而其核心產品領醬國酒至今都未打開局面……

                在飲料主業,娃哈哈推出了上百個新品,力圖重振市場局面,卻大多淹沒于小茗同學、茶π等競品構筑的海洋當中。

                然而,宗慶后仍在努力。

                2017年,娃哈哈進入自動售貨機行業,10年內計劃布局100萬臺,預計規模遠超馬云的“無人超市”。

                在公司研發端,娃哈哈重點從生物工程如菌種、發酵技術、中醫食療等方面尋求突破,研發新產品。2018年,“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳成為娃哈哈豪賭新概念的試水產品。

                在剛剛過去的6月,娃哈哈對外宣布進軍大健康產業,不僅要開設1 000家功能食品館,還要開發保健型食品。

                值得注意的是,娃哈哈2018年以后推出的新品推廣沒有采用娃哈哈傳統的線下代理,而是依托IP互動和粉絲經濟做起了社交零售。

                宗慶后依然精力充沛,他往返于各個產品發布會現場,很少接受媒體采訪的他,也開始愿意為了品牌推廣“賣個老臉”。

                在央視《閱讀者》欄目里,宗慶后成為了最令人驚喜的那位嘉賓。當他充滿深情地念到:“我知道,未來的路也不會比過去的更筆直,更平坦,但是我并不恐懼。我眼前還閃動著野百合和野薔薇的影子”時,全場響起了雷鳴般的掌聲。

                這段話,讓人們讀到了宗慶后的內心,也讓人們讀懂了一個時代。

                娃哈哈,挺住

                營收連年下滑后,娃哈哈將走往何方?

                事實上,娃哈哈的狀況并非像很多人想的那樣不堪。2017年,娃哈哈營收仍有464.65億元,利潤估測超過50億元。這些數據還有可能不包括宏勝飲料的營收數據,在中國快消飲料行業仍是當之無愧的老大。

                娃哈哈需要的是調轉船頭,舵手仍然是宗慶后,也必須是宗慶后。

                正如宗慶后在自傳中寫道:當我真的老去,我可以對所有人說,我這一生,并不非凡,但我干了一番事業,改變了一些人的命運,為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞,成為主動打造新世界的力量。

                跌跌撞撞,有苦不言,宗慶后帶領娃哈哈一路走來,堅持的每一刻,都有著令人動容的堅忍。

                這或將讓我們相信,娃哈哈還將有屬于自己的下一個30年。

                宗慶后談“娃哈哈的初心”

                記者:2017年11月18日,娃哈哈迎來了30歲生日,在浙大紫金港體育館舉行的30周年慶典上,您(娃哈哈董事長宗慶后)與現場所有員工一同回顧了過去,您一直堅持的娃哈哈的初心到底是什么?

                宗慶后:實際上娃哈哈的核心價值有好幾個方面。

                首先我們的技術和設備是領先的。我們這么多年做下來,引進了很多先進的設備,也引進了很多的人才。現在娃哈哈大概有70%的員工是大專以上學歷,因為設備的自動化要掌握,操作這些設備也需要有知識有文化的人。

                第二,有了一支好的員工隊伍,要關注小家發展大家,建立報效國家的家文化。要關心員工的成長,解決員工的后顧之憂,年年給他們增加收入,讓他們生活率先富起來。那么娃哈哈員工對企業忠誠度就比較高,才能努力去發展企業。企業效益好了,就回報國家多繳納稅收,多做公益事業。

                我剛才也說國家要強盛起來,制造業必須要強,實體經濟是創造財富的經濟,如果不去創造財富,光靠虛擬的錢生錢的話,到最后是什么都沒有。虛擬經濟也是依托實體經濟在發展,大家都是搞虛擬經濟的話,國家的經濟可能會有麻煩。

                我們現在要鼓勵實體經濟發展。雖然現在實體經濟比較困難,而且我感覺今年形勢可能會更加嚴峻。

                為什么?經濟危機以后,世界各國都在印錢,再印下去可能會演變成金融危機,最終導致現在各國都在收縮銀根。如果企業是靠貸款維生,實體經濟的風險可能就更大了。

                娃哈哈發展這么多年來,效益比較好,所以現金流也比較好,既沒有貸款也沒有負債。

                娃哈哈現在還在堅持發展企業,除了設備,我們也在思考,如果能進入一個高新技術產業,也可以為實體經濟做貢獻。

                記者:近年來,隨著消費升級,消費者對于飲料的需求正逐步從解渴向養生保健轉變。娃哈哈作為一個有著30多年歷史的傳統型企業,這是否是很大的挑戰?

                宗慶后:我認為快消品市場變化的關鍵還是老百姓的收入提高了,對快消品的要求也提高了,所以要不斷去開發新的符合消費者需求的產品,而且實體的零售到最后還是占大頭的。現在電商也在轉變,收購實體的零售店,智能化不可能代替所有人能做的事情。

                如果說都用自動化完成所有的事情,我們就變傻瓜了。不干任何事情,也不可能創造財富,還是要搞實體經濟才能創造財富。

                但是我想線上也創造了一種新的銷售方式,滿足一部分人的需求。人總歸還是要去享受生活的,不可能回家就在家里玩手機,不到外面去逛逛。重慶人更喜歡逛街,逛商店,每天晚上商場里人滿為患。線上怎么可能完全替代實體?

                做新的零售形式,而且做得規范的話,我覺得還是可以的。關鍵是不能燒錢買流量,進行低價競爭,把行業沖擊得一塌煳涂。而且有些企業自己也有問題,本來平臺是免費使用的,現在的成本反而比過去十幾年的成本都高了。

                娃哈哈還是應該完善我們自己的銷售渠道,因為我們的產品附加值比較低,電商比較難做,除非燒錢。即使燒錢也不可能永遠燒錢,完善渠道還是我們堅持要做的。

              TAG:娃哈哈 宗慶后 宗馥莉

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