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              冷酷海底撈

              分享按鈕 日期:2018-08-24 瀏覽:488 來源:虎嗅APP

                即將上市、已經封神的海底撈變了。它最劇烈的蛻變,就發生在準備上市這三年。

                2015年初在一次采訪中,當問及海底撈的家文化時,張勇聲稱,“我就是個資本家!”

                他不愿再當帶頭大哥,彼時的海底撈,員工數已超過兩萬人,管理不能靠親情,只能靠制度。

                “我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了。”他說。

                海底撈在擴張的過程中實則九死一生,但都依靠組織變革渡了劫。然而在這個變革的過程中,它不再是《海底撈你學不會》書中充滿親情的“海氏大家庭”,而成了用較高薪酬刺激員工,保證效率優先、高速運轉的“冰冷”機器。

                據說,張勇這些年在管理方面,對標的實則是華為。這樣做的好處,首先體現在了海底撈的員工績效、營收、開店速度之上。

                “你記住,對于海底撈,張勇最關注的就是‘效率’。”一位餐飲行業的大佬對虎嗅精選表示。

                可以說,海底撈如今的“冷酷”成就了它的百億營收。

                然而這種“冷酷”,也在反噬海底撈。

                海底撈去年被曝光的后廚問題——老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝,并非孤案,它也正是這個巨大的組織機器在高速運轉過程中,所面臨的失控。

                有消息稱,海底撈即將于9月10日赴港IPO。趁著這個檔口,虎嗅精選深訪了海底撈的前中層、基層員工,餐飲行業幾位大佬,結合其招股書寫成了上下兩篇共1.5萬字的的深案例。在文中,我們著重呈現了海底撈通過幾次組織變革成就百億營收的細節,也分析了這樣的管理結構之下,海底撈所內生的系統性風險。本文是該文的節選縮減版。

                #魔鬼藏在細節中,即刻加入虎嗅精選黑卡計劃,解鎖1.5萬字的海底撈封神路。

                拓店的資本

                海底撈在資本市場上的持續想象空間,幾乎都來自于高速擴店的規模化能力以及營收能力。

                截止海底撈招股說明書發布日期,海底撈全球共有門店320間,其中296家門店位于內地。

                在海底撈成立的前20年,總共開出了76家店,平均每年開店不到4家,2015年,海底撈增開門店36家,2016年增開32家,2017年,其新增門店則猛躥到98家。

                海底撈在招股書中寫道:“我們現時計劃于2018年開設180家至220家新餐廳,并且預期我們迅速的增長將于可見的未來一直持續。”

                海底撈的底氣,來自于海底撈店長儲備數量及培養的速度。店長,對于所有餐飲企業都是最核心的資產及中流砥柱,對于重服務、強調“傳幫帶”的海底撈而言,更是如此。

                在海底撈的招股書中,有這么一段:

                “我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理/店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃,即海底撈大學計劃,使我們能夠培育未來店長,為我們的迅速擴張提供有力支持。截至最后實際可行日期,我們分別有320名現任店長及逾200名后備店長。”

                控制與激勵

                如此快的拓店速度,海底撈如何保證對門店的管理和控制?

                在招股書里,海底撈旗幟鮮明地提到,其獨特模式在于“連住利益,鎖住管理”。簡而言之,就是總部強管控,給予門店經營上較大自主權。

                所謂“鎖住管理”,其中既包括總部控制門店管理的核心環節,如拓店策略、食品安全等,以保證標準化、規模化的增長,也包括總部對門店發展關鍵環節進行嚴格審批,如門店考核、店長認證、開店審批等,并按季度考核門店“顧客滿意度”“員工努力程度”,而非經營或財務指標。

                同時,海底撈還任命13名曾擔任店長或擁有餐廳工作豐富經驗的資深人士擔任教練,由他們對門店進行指導與支持,這些教練的薪酬與整體利潤增長量掛鉤。

                而“連住利益”的方式,則在于,海底撈高度統一員工與公司的利益,將員工薪酬與公司綁定,此外,也包括以師徒制等方式將門店間利益綁定起來,同時賦予店長較大的門店經營自主權。

                海底撈給予各級員工的薪酬,在餐飲行業中算得上慷慨。當然,這也需要員工加倍付出來換得。

                虎嗅精選注意到,在海底撈的財報中,320家店、擁有50299名員工的海底撈,其員工成本超過31億人民幣,接近其總收入的30%。員工人均成本6.2萬元。呷哺呷哺的員工人均成本則為3.9萬元,海底撈是呷哺呷哺的差不多1.6倍。

                不過,這樣雙管齊下的方式聽起來沒毛病,真的運作起來也能萬無一失么?從海底撈去年爆出的安全事件來看,怕是并非如此。

                錢和恐懼

                長久以來,海底撈的根都在于“雙手改變命運”“公平公正”。然而,海底撈這艘巨輪行至今日,變成一個巨大、自洽運轉的機器之后,這兩點被推到了極端,變成了——錢,以及恐懼。

                “這套機制適合做餐飲,人的需求不同。做餐飲的人,需求維度很低,給錢就行,那就通過錢拴住他們。”有餐飲行業資深人士如是評價海底撈的這套制度。

                如上文所述,海底撈非常舍得給員工錢,以至于人工成本高企。而“給錢,給足錢”也幾乎是海底撈對于各層級員工最大的刺激和驅動力。

                對于普通員工,海底撈用“計件工資”,鼓勵多勞多得,拉大收入差距,刺激員工爭上游。

                而對于店長,其激勵方式主要分為兩部分:

                首先,收入給夠。店長的薪酬與餐廳盈利能力掛鉤。海底撈給店長的薪酬主要包括:基本薪資,以及餐廳一定百分比的利潤。

                一位海底撈前中層員工對虎嗅精選表示:“海底撈設定店長工資考慮的邏輯是——我給你的錢一定超過你自己創業的風險,和你去其他餐飲企業付出同樣代價所取得的報酬。”

                其次,重頭戲還在于,刺激店長發展能開店的徒子徒孫,將其收入與徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們培養更多有才能的店長。為了達到這個目前,海底撈設定,店長可從其徒弟的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比。

                在其招股說明書發布期間,海底撈設定的這個百分比為:

                選項A:其管理餐廳利潤的2.8%

                選項B:其管理餐廳利潤的0.4%

                其徒弟管理餐廳利潤的3.1%

                其徒孫管理餐廳利潤的1.5%

                海底撈認為,正是這種自下而上、以店長自主發起的“師徒制”發展店長方式,讓海底撈的快速拓展能力變得強勁。【掃描下方二維碼,來看海底撈快速增加店長儲備的整套解決方案】

                而海底撈給員工和店長們的“恐懼”,主要來自評級所帶來的壓力,以及一旦被評為C級后所要遭受的巨大懲罰。

                如上文所述,海底撈會為每家餐廳進行A、B、C三級的評級。A級店長可優先開店,其徒弟在成為新店長方面也有優先權。

                C級店的店長不可開設新餐廳。且如果兩次被評為C級,就可能被革除其店長職位。同時,C級店店長的師傅也會被連坐,一同遭受懲罰。

                海底撈前員工向虎嗅精選透露,C級店的店長“生不如死,壓力非常之大”。一旦被評為C級,或者出現任何差錯,海底撈會在其集團內部的微信應用上進行彈窗公示,強行曝光,仿佛將受罰者扒光了展示在眾人面前。

                “海底撈季會的主要目的就是羞辱C級店長。要求這些店長上臺說明,自己為什么做得這么爛,還要蘸芥末吃黃瓜,總之極盡羞辱之能事。”另一位知情人士透露。

                更冷酷的是,別管一位店長帶出過多少徒子徒孫,只要自己帶的店里有兩次被評為C級,所有徒子徒孫與該店長的利益關系會被全部斬斷,從此與他無關。

                高壓下的員工異化

                如前文所說,海底撈店長最大的權力在于開店,但總部對于店長的控制程度很高,以此平衡門店的發展和風險的控制。

                然而這種對風險的控制,主要依托于“高壓下的嚴厲懲罰”。與此同時,海底撈評級的一個重要指標又是翻臺率(這與營收之間是強關聯)。

                于是,用高報酬打雞血,利用“恐懼”來提升自己對于門店運營的警惕性,再疊加“多拉快跑”的心態,海底撈的內生風險就此孕育。

                2017年8月25日,媒體曝光,海底撈北京勁松店后廚有老鼠,用火鍋漏勺掏下水道。有餐飲行業資深人士評論,該事件中暴露出的最嚴重問題是后廚員工用漏勺挖地溝,這背后反映了“員工態度問題,也是工作流程的問題”。

                再進一步深究這個問題,其根源則在于員工高強度的作業。“員工有一個考核叫廚衛考核,其中最重要的一個指標是上客數。”一位餐飲行業資深人士說道,“企業大的時候,全靠考核拉動顧客滿意度,但是他忘了,員工壓力大的時候,接待量太大的時候,動作會變形的,整個生產流程會變形的。”

                “漏勺挖地溝就是為了快(效率),下水不通了,趕緊找一個東西通一通,為什么?趕緊接待!趕緊把這個事做完。所以比如臺面該擦三遍,服務員可能兩遍就收了。”這位資深人士認為,在海底撈品牌勢能已經很強的情況下,就不應該再考核上客數了,因為這必然會影響顧客的滿意度。

                “考核上客數,員工就著急,不然海底撈為什么老幫你往鍋里下菜?比如海底撈考核上客數,要求六次翻臺率,達不到的話,評級無望,當然要讓客人吃了趕緊走啊,這就是用數據拉動的結果。”

                “海底撈所實施的考核模式在需要沖量的階段是有效的,把用戶拉進來,但過了這個階段,你進入相對安全區的時候,就需要把服務拉回來了。”他說。

                另一位互聯網大佬則曾在內部評論海底撈去年的“老鼠門”事件時提到,海底撈總部強管控,派教練到門店巡視、監督的模式本身是有bug的——因為經營權已交予門店,且員工與門店利益強綁定,所以勢必“一榮俱榮一損俱損”,這種情況下,門店員工會想盡辦法阻止巡視員進入后廚看到真相,監管實則缺位。

                變味的制度

                一位餐飲行業的大佬對虎嗅精選這樣評價海底撈:

                “其實張勇的內心并不是不想讓大家幸福,否則不會有那么多奇奇怪怪的激勵出來。別說在餐飲業,就是中國其他行業,也沒人像海底撈這樣給父母、孩子發錢,他這些事都能做出來,說明他內心是想讓大家好的。

                “但是,規模一旦大了之后,他就不能完全靠文化而要靠制度控制了,制度一強,文化就稀釋掉了,給錢的性質就變了。

                “中國人一句話叫做‘升米恩斗米仇’,在關鍵時刻,你給員工一升米就是雪中送炭,可現在海底撈的伙伴還缺錢嗎?他的收入遠遠高出了市場平均水平,所以他不是錢的問題。”

                需要“雙手改變命運”的那批員工,已經改變了命運,新一代的員工大多沒受過窮、吃過苦,也就已經無法單純靠錢來刺激其奮斗。同時,高壓、大強度勞動換來的收入,也并不可持續。

                “我對海底撈感情很矛盾,我很尊重它,但它現在確實像那種血汗工廠,它這條路走通了,但把很多人煉成藥渣。”海底撈的那位前員工對虎嗅精選感慨道。

                最后虎嗅精選還想提供一個事實——張勇曾表達過,落實到企業管理的執行層面,人是不可控的。于是,這些年,海底撈已經陸續投入了幾個億,用以研發餐廳機器人。

                但張勇忘了,餐飲業的服務是要有溫度的,機器人給不了。

              TAG:海底撈 上市 張勇

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