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              當領導的最高境界,就是在員工看來像個“仆人”

              分享按鈕 日期:2018-07-04 瀏覽:549 來源:哈佛商業評論

                身為領導的你,不管是當了多久的領導,不管當上領導的過程有多辛苦,如果無法讓員工發揮出最佳表現,那么你也只不過是在浪費開支而已。遺憾的是,很多領導者卻忽略了這個道理。

                根據我同事伊娜·伊內斯(Ena Inesi)的研究,權力可能會使領導者變得對結果和控制權太過執著,從而把員工當成是達到目的的手段。我從自己的研究中發現,這樣的領導者會讓人變得更害怕——員工會害怕達不到目標、害怕失去獎金、害怕失敗,從而不再能感受到正面情緒,試驗和學習的動力也會被扼殺。

                以我研究過的一家英國食品配送服務公司為例:這家公司的駕駛員每天為數百萬名顧客配送牛奶和面包。為了降低成本、改善配送時間,管理層變得越來越以指標為導向,導致駕駛員的參與度下降。每周駕駛員都要和管理者進行績效匯報。管理者會向駕駛員指出一系列問題、投訴和錯誤。不管是在哪一個層面上,這樣的做法都無法鼓舞到任何一方。到了最后,盡管駕駛員當中有許多人已經為公司效勞了數十年,但是他們都開始怨恨公司。

                這種自上而下的領導方式不但已經過時,而且更重要的是,它只會達到反效果。領導者如果過分關注控制權和目標,對員工的關注反而不夠,那么他們就會很難實現自己想要的結果。

                解決方法就是:你要讓員工覺得有使命感、有動力、有活力,這樣他們才能發揮出最好的工作表現。

              就如我在新書《Alive at Work》中所概述的那樣,有幾個方法可以幫你實現這一點。其中最好的方法之一,就是

                就如我在新書《Alive at Work》中所概述的那樣,有幾個方法可以幫你實現這一點。其中最好的方法之一,就是采用仆人式領導者的謙卑思維。仆人式領導者認為,他們的主要職責是在員工的探索和成長過程中為他們服務,并向他們提供有力的支持,不限于情感上的支持。

                簡單地說,仆人式領導者是謙卑、勇敢、有洞察力的人,能夠承認別人雖然權力比自己低,但也有很多值得自己學習的地方。他們一方面為員工服務,一方面也會積極地搜集員工的想法、發現員工獨特的貢獻。仆人式領導者以這樣的方式來創造學習文化、營造一個能鼓勵下屬發揮最佳表現的環境。

                謙卑和仆人式領導力的概念,并不意味著領導者要去刻意取悅別人。相反的,仆人式領導力所強調的是:一個領導者有責任提升下屬的責任感和自主權,鼓勵他們自己思考,嘗試自己的想法。

                以下是當個仆人式領導者的方法:

                問問員工怎樣能幫他們把工作做得更好

                乍聽之下,這個方法好像很簡單:與其告訴員工要怎樣做才能把工作做得更好,倒不如先問問員工,自己怎樣能幫助他們把工作做得更好。但是,這種做法是非常有效的。

                回到前面提到的食品配送公司:它的傳統模式被新的配送公司顛覆,于是管理團隊決定,管理方法需要有所改變。公司需要以優質的客服來競爭,但是要做到這一點,他們就需要獲得客服員工的支持。此外,他們還需要一些能讓公司變得更具競爭力的想法。

                于是,管理團隊和普華永道的顧問進行了會面,還接受了一些培訓。之后,他們每周和駕駛員舉行績效評估會議的時候,嘗試了新的評估形式。

                新方法是什么呢?每一位管理者在培訓過程中學到,他們不應該吹毛求疵,只需要問問駕駛員:“我怎么幫助你提供優質的服務呢?”就如布拉德利·歐文斯(Bradley Owens)和大衛·赫克曼(David Heckman)的研究所表明的那樣,領導者必須以身作則,把這類仆人式行為示范給員工,這樣員工才會更好地為顧客服務。

                可以想象,大家一開始都是心存巨大的懷疑。駕駛員對管理者不但非常厭惡,而且極不信任。但是,車庫的管理者不斷問他們:“我怎么幫助你提供優質服務呢?”對此,一些駕駛員開始給出了建議。舉個例子:一位駕駛員建議,可以提供 Gogurt(一種管狀包裝的酸奶品牌)、奶酪條等新產品,父母可以安排把這些產品一早送到家里,以便在上學之前裝進孩子的午餐包。另一位駕駛員想出了方法,讓員工可以更快地報告庫存商品的短缺,這樣就能避免發生顧客訂了貨卻收不到的情況。

                小小的變化,造就了良性循環:駕駛員的想法獲得了認可和采納,所以變得更愿意提供想法。車庫管理者因此對駕駛員的印象更加深刻,從而更加尊重駕駛員,使得駕駛員更愿意提供想法……以此類推。車庫管理者也發現,駕駛員所“犯”的一些所謂的“錯誤”,其實是他們所創造的創新做法,目的是在不延誤配送時間的情況下簡化流程。這些創新方法幫助公司提供了更好的客服體驗。

                歸根結底,從事組織實際工作的員工,通常比你還更熟悉怎樣把工作做好。你要尊重他們的想法,鼓勵他們嘗試新的做法來改善工作質量,這樣才能讓員工為工作付出得更多。

                一位地區管理者這樣總結道:“我們本來真的以為自己對送貨人員認識得很透徹,但現在我們已經意識到,我們不熟悉的東西實在很多。我們每周舉行一次的績效評估會議,現在已經變得更具互動性,對話方式也變得更坦誠、更成熟。我們所目睹的變化,是很難用文字來形容的。”

                創造低風險空間,讓員工提出新想法

                有些時候,領導者為員工和組織服務的最佳方法,就是創造一個低風險的空間,讓員工用他們的想法來進行試驗。領導者這樣做就能鼓勵員工擴大知識界限。

                舉個例子:崔晸圭(Jungkiu Choi)從新加坡搬到中國,出任渣打銀行個人銀行總裁時發現,新職位對他的一個期望,就是他必須走訪各個分行,為削減成本而向分行經理施壓。對此,每個分行的員工只能連續幾周一邊著急,一邊為他的到訪做準備。

                崔晸圭把這些訪問的性質徹底改變了。他并沒有強調自己的正式權力,反而事先沒通知就出現在分行。他來訪時所做的第一件事,就是先給分行員工送上早餐。接著,崔晸圭會舉行“集思廣益會議”,并在會議上問員工,自己怎樣能幫助員工改善他們的分行。許多分行員工對此感到很驚訝,一開始還不知道應該如何反應。不過,崔晸圭的做法不僅減輕了員工的焦慮情緒,還鼓勵了他們想出創新的想法。

                崔晸圭在一年期間走訪了位于25個城市的超過80家分行。他的作風一致,還愿意幫忙,這讓一開始心存懷疑的員工變得心服口服。經過了這些集思廣益的會議,一些“痛點”浮現了起來,而這些“痛點”很簡單,都是他能夠輕易地幫忙解決的(比如,新的銀行系統的培訓計劃、對電腦進行的內存升級,以讓舊電腦可以應付新軟件)。

                還有一些創新想法,是崔晸圭之前連想都沒想過的。舉個例子:上海的一家分行設在一座商場里面。員工們問崔晸圭,分行的開業和休業時間可不可以換成和商場的營業時間一致,而不是依照一般分行的營業時間。分行團隊還想做個試驗,嘗試在周末營業。不到幾個月,這家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

                這種試驗讓公司在績效方面獲得了回報。在崔晸圭執行謙卑領導力的兩年時間里,客戶滿意度提升了54%。客戶的投訴次數減少了29%。銀行的員工流失率原本是中國所有外資銀行中最高的,但是崔晸圭當上總裁后,員工流失率就降到了中國所有外資銀行中的最低。

                要表現得謙卑

                通常情況下,領導者是看不到他們下屬(特別是“低層”員工)的真正價值的。但是,只要領導者表現得謙卑、表示尊重、向愿意改善組織的員工詢問自己可以怎樣為員工服務,他們獲得的成果就有可能會很驚人。除此之外,仆人式領導者還能當個更好的人——而這一點,或許比幫助公司取得更好的績效來得更加重要。

                本文首發于微信公眾號:哈佛商業評論。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

              TAG:領導 員工 管理者

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