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              從優秀到卓越,你需要的是戰略領導力

              分享按鈕 日期:2018-06-15 瀏覽:441 來源:哈佛商業評論

                領導力大師約翰H.曾格(John H. Zenger)提出了一個著名的因果律:領導者員工顧客公司利潤,這個因果律提醒我們:糟糕的領導者會讓員工士氣低落和技能低下,從而無法為顧客提供好的服務或富有競爭力的產品,進而導致公司利潤滑落,甚至陷入虧損的邊緣。從另一方面講,企業要提升公司利潤和競爭力,最為源頭和最為長效的方略就是持續提升管理者的領導力水準。

              提升領導力水準,最難以跨越的是“從優秀到卓越”。“從優秀到卓越”之間僅僅是一小步,完成跨越升級的難度卻非常大。令人欣慰的是,約翰H.曾格的研究表明,一旦完成跨越升級,卓越領導者為公司創造的盈利能力是優秀領導者的近3倍。

                提升領導力水準,最難以跨越的是“從優秀到卓越”。“從優秀到卓越”之間僅僅是一小步,完成跨越升級的難度卻非常大。令人欣慰的是,約翰H.曾格的研究表明,一旦完成跨越升級,卓越領導者為公司創造的盈利能力是優秀領導者的近3倍。

                要成為一名卓越領導者,需要遵循如下方程式開展持續修煉:

                卓越領導力=(交易領導力+魅力領導力)×戰略領導力。

                從交易領導力升級為魅力領導力

                把領導和管理區分開來,是從交易領導力(transactional leadership)的概念提出開始的。交易領導力不僅僅關注任務,更關注達成任務的員工,以及員工在達成任務過程中的心理感受,要有藝術的、運用多種措施驅動員工達成任務。整個領導過程就是領導者和被領導者相互滿足的交易過程。

                交易領導力的前提是你手中有權力,然后如何有藝術、有策略地讓員工更好地服從你。交易領導力十分強調短期績效是否達成,不能夠賦予員工工作上的意義,從而無法持續調動員工內在的積極性和創造性。

                僅僅有“交易領導力”還不行,卓越領導者還需要擁有“魅力領導力(charismatic leadership)”。正如李嘉誠所言:“做老板簡單得多,你的權力主要來自你的地位。做領袖就比較復雜,你的力量源自人性的魅力和號召……領袖領導眾人,讓大家主動工作;老板只懂支配眾人,讓別人感到渺小。”

                研究表明,魅力領導力主要需要具備三項關鍵的能力:有遠大愿景和理想;能讓下級認同愿景,并為該理想而奮斗前行;本人對愿景和理想一以貫之,并執著追求。可見,對魅力領導者的首要要求是:要站得高、看得遠,成為企業愿景的描繪者,成為企業方向的指引者,如此才能讓下屬有方向感。

                只有讓整個組織具有方向感的領導才是真正的魅力型領導,下屬才愿意從簡單的服從到死心塌地的追隨。這就是所謂的內在動機(intrinsic motivation)。他們追隨的可能不是領導者個人,而是他所指明的方向。在一定程度上,有魅力的不是你,而是你所提出的未來方向。

                卓越領導力=(交易領導力+魅力領導力)×戰略領導力

                僅僅有魅力領導力,還是無法跨越升級為“卓越領導者”。因為魅力往往是短暫的。

                高管層在修煉交易領導力、魅力領導力之外,更需要修煉戰略領導力。

                這三種類型領導力之間的關系是:

                卓越領導者=(交易領導力+魅力領導力)×戰略領導力。在諸多領導者中,戰略領導者的領導力尤為重要。戰略領導力的根本特征是對全局整體負責、對方向路徑負責、對事業的成敗負責、對持續的未來負責。

                如果你僅有一個好戰略,卻沒有充分展示魅力領導力的行為,就無法打動員工的內心,讓員工奮力執行戰略;如果你沒有戰略領導力作為引導,魅力領導力的相關能力就不會用到恰當的地方,無法盛開出絢爛的勝利果實。

                很多領導者,口才一流和藹可親,演講時滔滔不絕,非常富有魅力,但是如果沒有創造出戰略碩果,有讓組織持續擁有精彩的未來,所謂的魅力將很快變成凋謝的玫瑰。很多管理者熱衷于修煉交易領導力和魅力領導力,而陷入小聰明、拉團伙、虛偽和好大喜功的境地,讓組織遠離了績效文化和坦誠文化。

                戰略是起點,領導力是過程

                戰略領導力如此重要,以至于在《六韜》中姜太公告訴周文王,要警惕“七種壞人”,其中第一種“壞人”就是“無智略權謀的人,強勇輕戰,輕視戰略戰術的運用,僥幸取勝而立功,君王千萬不要用這種人做將領”。

                很多CEO和創業者經常向我抱怨人手不夠、人才水平不高,手下的執行力太差。這些問題肯定存在,但是我經常提醒他們的是“公司的戰略是不是出了問題”——公司有戰略嗎?戰略清晰并充分取得共識了嗎?公司的戰略是一個好戰略還是一個壞戰略?

                《孫子兵法》講得很好,“善戰者,求之于勢,不責于人,故能擇人而任勢”。“將帥無能,累死三軍”講的也是這個道理。

                你是戰略家嗎?這是我在戰略咨詢中總問企業家或事業部總經理的一個問題,這也是每一位CEO、創業者和事業部總經理必須回答的問題:有哪些行為證明你是一位深度的戰略思考者,你的戰略思維有哪些,你又遵循哪些戰略邏輯?

                讓人遺憾的是,一些人即使擔任了領導職務,仍然是業務員思維;有些高級經理升為事業部總經理,仍保持“蟬”一樣的遠見極限。蟬從脫殼出土到上樹鳴唱,只能看到3個月的時光,3個月,剛好是一個季度,這也是很多“蟬型經理人”的遠見極限。也許有些經理人在一家企業已經工作17年了,但是他的視線長度還只有3個月。這種短視往往是企業經營的最大挑戰和最強羈絆。

                修煉戰略領導力的四大轉身

                在修煉戰略領導力過程中,管理者需要不斷提醒自己,去完成以下四大轉身。

                轉身一:從局部專才到全局通才。要想具備領導某項業務的能力或者開啟一項創業之旅,需要從專才變成通才,要對各個職能部門都有足夠的了解。

                這需要你在一定程度上忽略那些細枝末節的運營事項,把思想和時間都解放出來。戰略的意義是必須把各個局部綜合起來進行分析,形成整體觀念,并且弄清一個個局部在全局中所處的位置以及彼此間的聯系,并有效地將組織內部和外部的各種意見、資源調動整合起來,形成合力,為一定的全局服務。你需要謹記,戰略的精髓,不在于分解,而在于綜合。

                轉身二:從總結者到預見者。戰略領導者需要有站在高山之巔極目遠眺的遠見能力,見人之所未見。一旦你提升為公司領導者,既要關注“績效差距”,更要關注“機會差距”,你需要突破3個月的“遠見極限”轉而變成思考至少3年的未來。

                公司領導者應該努力做到深謀遠慮,想得深,看得遠,面向未來預見并開展戰略準備,而不只是針對過去總結經驗。

                轉身三:從分析者到決斷者。一旦晉升為公司級領導,你就需要自己做取舍、做決策,對自己的決定給出富有邏輯的解釋。

                事實上,在任何組織中,每天都會涌現出許多好想法,但是這些想法中幾乎90%是和組織戰略不一致,戰略領導力要求你具有取舍的勇氣和智慧:將那些與戰略不一致的想法過濾掉,你需要富有“人際勇氣”,同時你還不能打擊大家群策群力的積極性。

                “壞戰略”的一個標志就是CEO想要的太多,沒有智慧和勇氣去做取舍。

                轉身四:從觀察者到洞察者。在產業格局及產業運營穩定的階段,也許僅僅需要“觀察”就可以做到不錯的經營業績。“戰略觀察”是基于競爭環境的穩定性、連續性和可預測性,但是,一旦置身于變革大潮中,你就無能為力做到精確的戰略觀察。

                此刻,你需要從“戰略觀察”上升到“戰略洞察”。戰略洞察,就是在灰度中決策,在邊緣處創新,在混沌里探索前行的方向。在一定程度上,戰略就是當我們不知道未來會發生什么,但又必須采取行動的決策。

                在一定程度上,戰略領導力是一個人帶領一群人抵達從來沒有去過的地方。在諸多不確定的場景下,如何共啟愿景、使眾人行、持續探索、獲取勝利,這都是戰略領導力要彰顯的行為。

                這一切正如一句格言所述:優秀的領導者能夠把人們帶到他們想去的地方;卓越的領導者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應該去的地方。

                本文首發于微信公眾號:哈佛商業評論。

              TAG:戰略 領導力 領導者

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