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              “領導力”和“當領導”不是一回事兒

              分享按鈕 日期:2018-04-24 瀏覽:446 作者:楊斌 來源:清華管理評論

                廣告很多人認為,“領導”一詞,作為名詞,說的就是政府官員,或者是一個組織中層級居上者。它和政治、權力、職權似乎是一致的,而“領導力”也只能在這些被稱作“領導”的人身上體現。這種理解相當多見,實際上卻是一種誤解,對于我們培養人才也貽害頗多。

                真正意義上的“領導”(to Lead),指的是領導行為、領導作用,而不是具體的角色,更不囿于一種層級的關系。

                我們經常把英文的“Leader”翻譯為“領袖”或“領導者”,把“Leadership”翻譯成“領導力”,并與機構、組織相關聯。其實,由英文“Leadership”引出的領導力概念,是傳承了我國臺灣地區的譯法,通常將“-ship”后綴翻譯為“……的能力”(其實“……之道”更精準)。“Leadership”這個抽象的概念很多時候不光是說技能技巧,更是相當強調品性價值觀的內涵,在精神層面的影響與帶領——能夠促使眾人挑戰現狀、推動變革。

                而對于“領導力”,大家的誤解誤讀更是普遍存在。大約20年前,剛剛改革后的清華經管學院MBA項目要求申請人提交三篇短文,其中一篇要求講述一個自己的領導力故事。很多申請者反映這個題目不適合自己,請求換題——原因是自己沒有當過單位的領導,沒法寫有關領導力的故事。當時國內領導力的書籍、課程都極少,很多人對于領導力的概念也比較模糊;今天雖然貌似相關的課程培訓多起來了,但是望文生義的狹隘理解仍然大行其道,需要“祛魅”。

                實際上,人人都可能是不同情境下的領導者,而“領導力”本身(或者“領導之道”)與職務并無必然關聯。即使一個人并不居要職高位,仍然可以作為一個領導者,發揮領導力,推動變革與進步。《沉靜領導》(巴達拉克著,楊斌譯,2003年第1版)一書中,曾列舉大量的例子,講述某些人雖然工作在基層或作為獨立個體,仍然可以像領導者一樣發揮作用、產生影響。

                全球領導力不是要領導全球

                清華大學蘇世民學者項目提出,要致力于培養未來全球領導者(Future Global Leaders)、發展全球領導力(Global Leadership)。這里引入了全球化(Global)的概念,其實具有某種限定意義:特指跨文化、跨民族和跨國界;而并不是說這些人很厲害,都要當大官、要去領導全球。這些學者畢業后未來可能從事的工作林林總總——可以是學術性的,也可能是公共服務或商業領域。

                全球領導力,描述的是他們在自己的崗位、事業和生涯中,有廣闊的全球認知與駕馭能力,對全球共同面臨的一些問題很關心并有志于探索解決之道。

                某種意義上,“全球領導力”只是“領導力”的一種。例如,某國內知名企業在收購海外某公司之后,企業管理層與對方人員溝通合作時,就會明顯面臨全球領導力的挑戰問題。而如果只是面對本鄉本土的員工,相對來說,全球領導力的問題則不那么顯性、顯著,更多是普遍意義的領導力考驗。加上“全球”二字,是一種更針對性、更具體的刻畫,而非強調是更高級更精深的本領。

                而全球勝任力(Global Competence),是指個人在國際與多元文化環境中有效學習、工作和與人相處的能力。2016年發布的《清華大學全球戰略》,已經把培養學生的全球勝任力作為清華重要的人才培養目標。

                培養全球勝任力,需要在認知、人際與個人層面進行多維度的學習與提升。與全球領導力相比,全球勝任力的概念更為寬泛,內涵更為豐富,甚至包含著一定程度的全球領導力在里面,但并不存在高下之分。不可以說,清華的A院系提出培養學生的全球勝任力,B院系提出要培養全球領導力,那么A院系就比B院系厲害、高明;這種比較,頗為滑稽。

                領導力是每一個人都要做的事

                領導力是每一個人都要面對,也都能幫到所有人的事情(Leadership is everyone’s business)。在現實生活中,即使是一個小人物,都有機會發揮他的領導作用。比如,當幾個人同時被困在電梯里,其中一個人站出來激勵并組織其他人有效應對困境,他自然就成了這個時刻的領導者,并不需要哪個組織機構來任命他。在大學宿舍、社團組織包括家庭等許多情況中,這種領導力是十分必需的,因為大家不需要依賴一個權威或有頭銜的領導,卻很需要能夠發揮自己所具有的領導力或者領導潛力的人。

                大學校園,其實是鍛煉提升領導力的絕佳場合,因為大學生活是平層結構,這里沒有走向職場后的很多頭銜、資源。要想做成點兒事兒,就經常需要靠各式各樣的自覺或激發出來的領導力來實現突破。即便在嘗試中犯了錯,大家的包容度也比較高,所以大學階段真的可以把提升領導力作為一個重要的目標。清華在歷史上和當下都出了很多各行各業的“有為領導”(未見得是“有位領導”),不是因為清華早早就開了好多領導力的課程,而是清華提倡“雙肩挑”,重視集體、各類社團、和社會實踐,提供了培養領導力的極好土壤。不夸張地講,清華那些課程表之外的生活、實踐、挑戰,才是最生動、最有效的領導力培養項目(Leadership Development Program)。

                領導力并非四海通則而是充滿情境性

                領導力與人強相關,與社會、文化背景強相關,與時代強相關。從這點說,領導力也好、全球領導力也罷,都需要重視情境性的影響。全球領導力,并非放之全球而皆準,而恰恰要重視領導方式的“全球在地化”(Glocalize),而不是“美國化”,更不是強國化。

                國內的同學,修習提升領導力,要與我國實際相結合,這并不是簡單的事兒。某種意義上,即使只在國內,在地化的領導力也對不少人是個挑戰;你能夠勝任與學校里頭的人打交道了,但你是否善于做普通民眾、基層百姓的影響工作呢?要率領文化層次、價值取向與你或者“我們”長期所處并習以為常的人群不同的“他們”,這需要很多帶有“全球領導力”色彩的本事。

                情境性還要求領導力與變化的組織實踐結合。以往的領導力概念在大型組織中研究總結的多,在商業組織案例里梳理的多,但是在如今各類組織實踐快速迭代的情況下,領導力在代際上的變遷、對于新組織形式的進化,缺少提煉歸納,有些不接地氣。

                做領導力研究,要重視兩個機遇與挑戰:一個是“高手在民間”——很多富含實踐智慧并被企業所接受給予許多咨詢指導的專家,都并非出自院校或者學術界;另一個是“英雄出少年”——很多行業的領導者都相當年輕,以創業者為代表的領導者群體更是沒有之前層級制組織的積習。

                領導者和追隨者是動態變化的

                有領導者,就自然會有被領導者。由于大家都不愿意成為被領導者,因此對“培養領導者”的提法是否容易產生抵觸心理?在很多組織中都有十分優秀的“二把手”、“B角”,他們默默無聞的支撐著“一把手”,同時也具備很好的領導力。

                有這樣一個實驗,一個人在沙灘上做一些奇怪的動作,唯有第二個人跟著效仿,后面才會有一大批人跟著做這些動作。如果沒有第二個人跟進,便無法成后來的氣候。這就說明這第二個人的重要性。如果沒有這個追隨者,第一個先行者就變不成領導者,而可能始終就是孤單的一個人、先烈、怪咖。不只是第二個人,還有第三個,以及更多追隨者都發揮著重要的作用。

                因此,很多情況下,人們其實是互為追隨者和領導者。一個普通的(甚至少言寡語的)組織成員(路人乙)也可能會對居上位者的決定產生影響,對整個組織產生關鍵性的作用,即使這個員工當時也許尚未意識到。所以要動態地看待領導者和追隨者的關系。在不同的情境下,家庭中的不同成員都可能是家庭中的領導者,發揮著他/她的那一份領導力,融合起來,才有和睦可持續的家庭和社會。

                清華大批優秀的學生,經過培養后有更大機會在不同的組織中發揮比眾人更大的作用,也該做出更大的貢獻。這個過程中,不能靠單qiang匹馬,而都要有較為充分的領導作用的發揮、領導才能的施展。作為中國人的清華大學,作為走向全球頂尖之列的清華大學,定位自己的人才培養目標為“面向未來培養肩負使命、追求卓越的領導者”,是恰當和適宜的。校友中涌現出思想家(思想領導者)、科學家(學術領導者)、政治家(公共領域的領導者)、企業家(工商領域的領導者)等各行各業通過“領導自身、領導團隊、領導組織”而推動改變與進步的清華人,是值得并可以期待的。

                領導力不能只考慮有效性

                翻開領導力的教科書,看看許多研究領導力的論文,會發現“有效性”是其中衡量領導力的最主要的一個指標,常常又以組織績效甚至是一些財務表現、業績數據作為代表,這里面埋著一些隱患,很值得反思。多快好省地達到目的,能算是領導力的本質嗎?有效性之外,是否遺漏、忽視了對于評價一個領導者而言十分重要的維度?

                比如,道德維度。這不僅僅是指用來達到目的的手段是否經得起道德思考與評價,也還更看重領導者本身對于組織的道德氛圍產生的至關重要的作用。你可能會說長期看,這些道德因素也都能劃歸到經濟體現上或者最終的組織績效上,但或許未必。也許道德維度本身該是第一性的,而不應該折算成效用尺度。以心去問“輸了人心贏了天下又如何”的領導者的煎熬,絕不是一種矯情。

                比如,意義維度。改造外部世界,或者說攻城掠地的疆域,是領導力的主流模型構建中的靶心;而探討靈魂的安適(soulful),在意對自我本心的關照拂拭,與幸福愉悅有關的體驗與狀態,還遠沒有被發掘。從這個意義上來看,領導者是一個全人被切割為“職業人”這部分的單維度的角色;作為生活中的他,作為精神面的她,也是領導者的本體。

                《卓越領導之道》書系的總序中曾說,領導者是一個或者是一些人,讓人更是人,讓組織更向上,讓社會更向前,讓這些變化更有機地發生。所以不用“有效”,那太像是把領導力作為一種工具;更愿意用“卓越”,因為卓越更多元多樣,而不像炫目浩蕩的功績那么狹隘。

              TAG:領導 領導力 管理者

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