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              世界杯中的管理啟示

              分享按鈕 日期:2018-07-12 瀏覽:502 來源:BCG波士頓咨詢
              世界杯中的管理啟示

                無論是體育競技團隊還是公司機構,高效的組織中人們相互配合——他們尋求集體而非個人的成就,集體成就要大于個體成就的總和。遺憾的是,這種情況并不多見,因為很少有機構懂得如何促進團隊合作。我們在很多成功的體育競技團隊中發現了這一特質。

                世界杯巔峰對決即將上演,法國和克羅地亞正在為最后的金杯決戰全力以赴。另一方面,本屆世界杯可謂冷門迭出,上界冠亞軍都早早出局,傳統強隊荷蘭和意大利甚至沒有拿到通往俄羅斯的門票。

                看似強大的組織在實戰中卻沒能發揮應有的賬面實力,個體出色的球星們為何無法聚合成具有戰斗力的集體?在欣賞精彩的足球比賽之余世界杯又能為我們帶來哪些管理啟示?

                無論是體育競技團隊還是公司機構,高效的組織中人們相互配合——他們尋求集體而非個人的成就,集體成就要大于個體成就的總和。遺憾的是,這種情況并不多見,因為很少有機構懂得如何促進團隊合作。我們在很多成功的體育競技團隊中發現了這一特質。

                波士頓咨詢公司的“智能簡化”方法可以系統性地鼓勵合作,釋放組織機構的效能。雖然很難實現,但在一些領先的體育團隊的成功案例中基于智能簡化的團隊協作卻比比皆是,這些團隊包括金州勇士隊、新英格蘭愛國者隊、拜仁慕尼黑足球俱樂部以及新西蘭國家男子橄欖球隊全黑隊。我們采訪了多位相關人士,其中就有上界的德國隊長——菲利普·拉姆。很多懂球人士認為,德國未能小組突圍就是缺少像拉姆這樣的靈魂人物(參閱“采訪對象”。)

                我們為彼此而戰。

                上世紀90年代美國國家女子足球隊遵循的這一理念——原話出自于在1991年到1995年擔任該隊教練的安森·多蘭斯(Anson Dorrance)——助推這支球隊取得了無與倫比的成功。這支球隊贏得了1991年的第一屆女足世界杯,在1996年奧運會上贏得了女子足球運動的首枚金牌。九十年代末期,在1999年激動人心的世界杯決賽上,這支球隊打敗了強大的中國隊。

                這支隊伍不光贏得了以上重大賽事,而且在這10年間一直保持著領先地位,創下了155勝21敗9平的驚人戰績,平均每場比賽領先對手三粒進球。該隊明星球員之一米歇爾·埃克斯(Michelle Akers)說:“我們想要占據領先地位,無論是作為個人,還是作為一個團隊,在每一場比賽里的每一分鐘,征服每一支球隊。”

                我們以體育團隊來展示其他組織如何推動合作和提升表現,關鍵因素在于體育規則統一,只有兩種結果——非贏即輸。我們選擇90年代的美國女足隊為案例,因為這個團隊比其他運動項目的任何團隊都更成功,其領先地位也更加持久。

                當今組織機構面臨的困境

                大多數公司和機構并沒有發揮出最大潛力,尤其是在當前的環境下,即使幾乎發揮最大潛力,也很難保持這種業績水平。從企業生命周期的縮短和不穩定性的加劇中,我們得知了這一點(參閱下圖)。

              我們對此也深有體會。表現卓越的機構充滿了活力、激情和可能性。團隊并肩努力,密切合作,實現共同的目標。但是在許多機構,充斥著死氣沉沉的氛圍。人們并非沒有積極性,只是不在工作上。他們把自己的才華用在自己的愛好和志愿工作上,或用來陪伴朋友和家人。

                我們對此也深有體會。表現卓越的機構充滿了活力、激情和可能性。團隊并肩努力,密切合作,實現共同的目標。但是在許多機構,充斥著死氣沉沉的氛圍。人們并非沒有積極性,只是不在工作上。他們把自己的才華用在自己的愛好和志愿工作上,或用來陪伴朋友和家人。

                為什么在如此多的大型機構中實現的偉大成就如此稀少或短暫?一個主要原因是,多數機構仍然依賴誕生于生產線上的過時管理理論。這些理論形成于一個更簡單的時代,那時的多數工作都是常規性的,精準對于機構的成功要比批判性思維更加重要。這些理論認為,人是薄弱環節,必須加以控制,要么是通過制定規則(“強硬”的方式),要么借助于團隊建設活動(“溫和”的方式),比如工作之外的集體出游、聯誼活動,甚至午餐時間的瑜伽課等。

                當多數工作都是規定動作(即遵循一套固定規則),這些管理手段可能是有效的。但由于競爭的加劇,以及全球化、數字化和監管規定的增多,如今的經濟形勢要復雜得多。商業問題變得更加富于變化,模糊性和不確定性上升。工作內容變得更具探索性,需要人們在解決問題時做出明智的判斷,滿足常常相互矛盾的需求。

                如今,美國70%的新型就業崗位的增加都來自探索性工作。對于這類工作,人們不能簡單地依賴規則,因為這些工作的性質需要人們解讀規則——而解讀規則并無定法。實際上,規則已經帶來了不利的影響,滋生了官僚主義,阻礙了團隊合作,令員工感到挫敗。

                一種更智能、更簡單的方式

                “智能簡化”方法解決了組織機構復雜化、官僚主義和缺乏活力的問題。它通過鼓勵合作,釋放了的能量和熱情。

                托馬斯·愛迪生曾經說過,天才是1%的靈感加上99%的汗水。這句名言忽略了合作在他的實驗室里所發揮的重要作用。他的實驗室里有各種團隊——修理師、機械師和科學家,他們共同測試、修改和打造了他的發明。當合作、靈感和汗水三者同時具備——就像在愛迪生的實驗室和1990年代的美國女足隊那樣——偉大的事情就會發生。

                如今,領袖的職責是提供靈感,同時鼓勵團隊揮灑汗水,最終實現精誠合作。靈感給了人們流汗(也就是賣力工作)的理由。但是靈感和汗水不足以打破多數大型機構里根深蒂固的官僚體系。個人、團隊和整個機構的各部門也需要協同工作,因為如今的復雜問題很少是一個人能獨立解決的,因此也就產生了合作的需求。

                人們不合作是有原因的。他們的行為方式都是為了達成個人目標,同時受到工作場所的資源和限制的影響。總是可以找到很多理由解釋他們的行為——雖然從機構及其目標的角度來看,這些行為似乎是非理性或行不通的。

                “智能簡化”方法鼓勵合作,但不會試圖控制員工或者強迫他們調整行為方式,而是通過理解他們的目的,改變工作環境,讓合作成為一種合理的目標。通過塑造環境,領袖們可以激發靈感,培養勤奮的品格,鼓勵員工密切合作,進而取得不可思議的成效(參閱附錄“六項簡化原則”)。

                六項簡化原則

                這些原則可以通過鼓勵合作來提升工作表現。前三項是為員工賦能,后三項則是利用員工的自我管理來推動合作。

                增進對員工職責的了解。分析工作環境,理解員工的行為及原因。了解了這些情況后,你才能利用其他原則來促進合作。

                強化統籌者的地位。找到哪些崗位的成就需要依靠整個機構的合作,為這些人提供他們成功所需要的資源。

                拓展可用權力。找出賦予員工更多權力同時不會奪走其他人權力的辦法。

                提高相互依存度。讓每個人的成功都依賴于他人的成功。

                擴大結果的影響范圍。建立直接的反饋環,讓員工暴露在自身行為的影響之下。

                獎勵合作的人。為合作者提供更好的機會、表彰或者財務獎勵,懲罰不合作的人。

                這些原則可能顯得抽象,但它們正是1990年代美國國家女足隊傳奇經歷的奧秘所在。

                來自美國女足的啟示

                美國女足在1991年世界杯比賽上戰勝挪威隊奪冠,為一些長期在男子足球項目上領先的國家敲響了警鐘。巴西和德國等傳統足球強國當時都致力于打造世界級的女足隊。但是盡管他們付出了努力,美國女隊仍然勢如破竹,并最終在1999年的世界杯上戰勝了中國隊。兩位主教練和一批輪換輔助球員在美國女足王朝中功不可沒。

                本文的兩位貢獻者是該隊的核心成員,我們通過對其他球隊領袖的多次深度采訪,匯總了他們的觀點和經歷。我們的采訪對象包括隊長朱莉·福迪(Julie Foudy)和卡拉·奧弗貝克(Carla Overbeck)、1990年代的助理教練勞倫·格雷格(Lauren Gregg)、以及重要替補隊員蒂芙尼·羅伯茨(Tiffany Roberts)。我們還采訪了拜仁慕尼黑等成功男子足球隊的成員。

                采訪對象

                朱莉·福迪于1987年到2004年效力于美國女足國家隊,1991年到2000年擔任聯合隊長,2000年到2004年擔任隊長。從斯坦福大學畢業之后,她放棄醫藥行業,選擇做一名職業球員。她現在供職于ESPN有線電視網。

                勞倫·格雷格曾效力于1986年的美國女足國家隊,1989年到2000年擔任助理教練,1997年到2000年短暫擔任過主教練。她曾連續10年擔任弗吉尼亞大學女子足球隊的主教練。

                菲利普·拉姆曾擔任拜仁慕尼黑足球俱樂部和德國國家隊的隊長,他職業生涯的多數時間都效力于這2支球隊。他曾帶領德國國家隊在2014年贏得大力神杯。他被認為是足壇最優秀的后衛之一。

                卡拉·奧弗貝克在北卡羅來納大學期間三次入選全美最佳球員,1988年到2000年為國家女子足球隊成員,1990年代(與福迪)擔任球隊聯合隊長。她目前是杜克大學的助理女子足球教練。

                蒂芙尼·羅伯茨在1994年16歲時入選國家隊,到2003年一直為國家隊比賽。她目前是中佛羅里達大學女子足球隊的主教練。

                這些采訪揭示了在團隊成員中培養合作精神的三種不同尋常的做法,它們都基于這六項簡化原則。這些做法在足球運動中十分有效,在企業管理、銷售場合和實地工作中同樣也能發揮作用。

                用更高的目標感召員工

                組織機構都相信,清晰的使命和愿景會帶來種種益處。目標清晰固然重要,但目標本身也必須能引發共鳴,使人振奮。對于多數員工來說,營收和利潤并不是每天早上叫醒他們的理由。領導者必須給他們一個真實可信、更高遠的目標,一個鼓舞人心的使命——而不是企業用來鼓舞士氣的那些陳詞濫調。

                安森·多蘭斯于1986年開始擔任國家隊教練,當時這支球隊剛剛組建一年,球員基本上都沒什么名氣。剛開始的幾年里,他們每天的餐費只有10美元,乘公共汽車去遠處參加比賽,住廉價的旅館,隊服上的名字和號碼都是燙上去的。

                雖然球隊出身卑微,多蘭斯卻通過樹立超越輸贏的目標,為球隊灌輸更高的標準。作為一名在海外長大的美國人,他想要向世界證明,美國不會在足球場上任人宰割。

                埃克斯記得多蘭斯曾告訴球隊:“每一次走進賽場,你都是在推銷這場比賽,影響人們的觀念,改變女性和所有人對于可能性的理解。”

                多蘭斯挑選了一批十來歲的隊員,包括福迪、哈姆、奧弗貝克、布蘭迪·查斯頓、喬伊·福賽特、克里斯汀·莉莉——這群“快樂的酒鬼”緊緊擁抱這個更崇高的使命。“這不是為了我們自己,而是為了女足運動的未來。”奧弗貝克說。

                這支球隊向美國足球協會宣戰,爭取與男隊同樣的待遇。1996年奧運會之前,包括福迪、奧弗貝克和埃克斯在內的九名球員一度因為爭議被訓練營拒之門外。然而,抗爭令團隊振作起來。奧弗貝克曾說道:“我們認定,如果我們要做成一件事,就必須團結在一起。”

                在賽場上,多蘭斯和球隊不光要贏得比賽;他們還想要征服那些把美國看做足壇二等國家的對手。多蘭斯表示:“我要用美國精神這一工具打敗它們。”這轉化成了一條簡單但異常苛刻的策略:對于對方球隊的每一名球員,美國隊都要具備一名實力相當的選手。這要求隊員們必須不知疲倦地實踐和自我訓練。正如埃克斯所說:“我們用一種‘超額’文化——我們會竭盡全力做到最好。如果知道我的隊友在做同樣的訓練,或者是要實現目標必須要做到某件事,我都會加倍努力。”

                多蘭斯要求他的隊員從第一天起就保持良好的狀態。最初,有一名球員第一天就未能完成訓練。多蘭斯當天晚上就讓她回家了。此后,在他執教期間,再沒有一個球員以糟糕的狀態來應付訓練。

                高遠的使命提高了團隊的相互依存度(第四條簡化原則),因此以兩種重要方式加強了團隊合作。首先,這些目標十分大膽,任何球員都無法獨自實現。它們使每位球員都把集體的共同目標置于自己的個人目標之上。第二,這些目標促使每一位球員把自己的每一分努力都用于服務團隊的利益。例如,這些目標支持著埃克斯在職業生涯中接受了超過30次矯形手術。“我們每個人都要承擔自己的責任,從而幫助團隊取勝。我的職責之一是充當對方的靶子。”她積極承擔這一角色,毫不怯懦。“通過吸引對手的注意力,我可以幫助隊友更自由地投入比賽。”她說,“我的任務越有挑戰性,就越有趣,我就會變得越強大。所以,放馬過來吧。”

                這些目標也擴大了結果的影響范圍(第五條簡化原則)。未能積極合作或拼盡全力的球員破壞了團隊取勝的機會,也威脅到了性別平等和推動女性參與體育比賽等更宏大目標的實現。

                告訴大家:每一名球員都至關重要——即使是排在20位的球員

                要實現互相依存與合作,同時讓更高遠的目標產生意義,球員們必須要相信自己扮演的角色至關重要。在足球隊里做到這一點并不容易,因為嚴格的替換規則限制了替補球員的上場時間。當球員的作用顯得不那么重要的時候,教練們該如何讓球員保持參與的積極性呢?

                這對于商界同樣并非易事。公司很難激勵中層管理人員和一線員工,因為他們常常看不到自己的努力對機構更宏偉藍圖的貢獻。但是如果缺乏這些球員和員工的參與,團隊和機構的目標就無法實現。

                要解決這個問題不能靠耍嘴皮子。消極情緒在運動團隊蔓延得很快,尤其是在多數時間都無法上場的球員中間。美國女足的教練們敏銳地意識到了這一挑戰,他們將其貼切地稱為“讓第20位球員參與進來”。整個團隊的全情參與——和最終的成功——取決于每一名成員的參與。美國教練吸引候補球員一個方法是提高日常訓練相對于正式比賽的重要程度。正如格雷格和多蘭斯所說,比賽只不過是平常訓練的一個結果。

                蒂芙尼·羅伯茨16歲時加入球隊,身高1米65、體重54公斤的她并沒有太多經驗。但是很快,她在訓練中頑強的毅力給人留下了深刻的印象。格雷格回憶說:“羅伯茨堅毅的表現幫助其他球員獲得了提升。她提升了訓練水準。”

                羅伯茨的加入不僅提高了團隊的訓練水平。在1996年對陣挪威的奧運會半決賽中,托尼·迪奇科(多蘭斯的繼任者,2017年去世)讓羅伯茨上場,要求她踢一個新的位置,任務是盯住海格·里瑟。后者當時是挪威隊乃至全世界的最優秀足球運動員。通過壓制里瑟,迪奇科希望贏得這場雙方都只有10名隊員的比賽。他的戰術成功了。羅伯特壓制住了里瑟,美國贏得了半決賽,最終奪得奧運金牌。羅伯茨說:“我的團隊信任我并對我委以重任,這樣的感覺真的很好。”

                即使是失去了賽場位置的候補球員,也在為團隊的使命而戰。多蘭斯還記得無意中聽到中場隊員特雷西·貝茨(Tracey Bates)在給媽媽打電話時說,她的位置被比自己小六歲的莉莉取代了。多蘭斯記得貝茨這樣對自己的母親說道:“你怎么不懂呢,克里斯汀比我優秀。”

                即使是他們沒有參加比賽,候補隊員也會因為在場外發揮的作用而獲得贊許。埃克斯說,教練曾經稱贊候補球員在中場休息時為參賽球員灑水降溫。對第20位球員的重視加強了團隊的相互依存度和合作精神。格雷格表示:“無論我是第20位的球員還是主力球員,無論是替補還是參賽,無論是助攻還是得分,我的角色都很重要。”

                設身處地為他人著想

                合作需要領導者和同事理解彼此所做的事(第一條簡化原則)。否則的話,人們就不可能知道如何以最有效的方式開展合作,領導者也就無法知道該鼓勵和獎賞哪些行為。

                美國女足的教練以多種方式促成這種理解。首先,多蘭斯仔細追蹤每個人在賽場上的表現,并尋求用場外的隊友情誼來加以平衡。他說:“作為一名教練,我必須要借助每一個要素來提升團隊表現。”他還希望理解球員的內心想法,即他們的哪些信念鼓舞或者限制了自己。因此,他要求球員用1到5的數字評價自己的自律、競爭力、自信、對比賽的熱愛、對觀看比賽的興趣和堅毅程度。多蘭斯說:“培養球員,第一步我們需要弄清楚她是誰。釋放潛能的一個好辦法就是讓球員盡可能地接近自己內心世界的真相。”

                第二,在比賽前的會議上,教練會仔細地把每一位球員的職責——包括替補隊員——與團隊的更大目標結合起來。球員們因此就明白了為何自己的角色十分重要,無論它們看起來多么微不足道。

                最后,教練創造了許多“小團體”,也就是球員小組,如“沖鋒六人組”或“后衛四人組”。他們必須有效合作才能幫助團隊取勝。多蘭斯的這個概念借鑒自偉大的阿根廷教練塞薩爾·路易斯·梅諾蒂(César Luis Menotti)。教練們設置具體目標,只有每個小團體作為一個單位齊心協力,這些目標才能實現。

                在男足比賽中,史上最成功的教練之一佩普·瓜迪奧拉(Pep Guardiola)采取了類似的策略來強化合作。他要求球員在訓練和比賽中不斷變換自己的位置。在瓜迪奧拉執教拜仁慕尼黑隊期間擔任隊長的菲利普·拉姆(Philipp Lahm)說,這個策略讓隊友們理解了“其他隊友的職責”,獲得了從不同視角觀察比賽的能力,懂得了為團隊利益做出犧牲的價值。

                這些做法培養了共同的責任感和合作欲望——或許還在1999年的賽季中避免了一場失敗。在這一年對戰德國隊的世界杯四分之一決賽的前幾分鐘,布蘭迪·查斯頓像往常一樣把球回傳給守門員時,球卻誤入自家球門。如果球隊成員都以自我為中心,這樣的錯誤可能會澆滅每個人的士氣,但是格雷格和埃克斯記得,這反而激發了團隊的斗志。奧弗貝克來到了查斯頓的身旁,沒有指責,而是鼓勵。奧弗貝克說:“我想要確定自己第一時間來到布蘭迪身邊,告訴她沒事的。事情已經過去了,你現在也做不了什么。我們現在比任何時候都更需要你。”

                查斯頓后來在上半場臨近結束時把比分扳平。兩輪比賽過后,查斯頓射入了女足歷史上最具標志性的進球之一——對陣中國隊時的點球大戰——為美國贏得了世界杯,這場比賽仍然是歷史上觀看人數最多的女子體育比賽。

                當然,美國女足也經歷過失敗,如在1995年的世界杯半決賽上輸給了挪威。但這是合作上的失敗,不是人才問題。在回憶1996年奪冠的球隊時,福迪說:“我們在場上非常緊張,但是在場外我們總是互相開玩笑,惡作劇。而此前的一年,我們的球隊有技術,但是沒有這種快樂和團結。”

                需要明確的是,體育和商業是不同的,試圖把兩者聯系在一起的比喻往往十分牽強。體育運動中的快樂和情誼在商界很難尋覓。體育為了比賽;商業為了工作。

                但在這兩種活動中,合作都同樣重要。合作不是集合聽取賽前指示,或者在教練身后集結起來,而是需要領導者提供一個環境,讓團隊合作和個人奉獻能夠成為現實。

                在所有企業和產業都受到數字化和其他力量的顛覆和沖擊的當下,企業領導者仍可以依靠他們稱之為最有價值的資產:他們的員工。但是這并不是意味著要去指揮或是控制他們,而是要釋放他們潛在的才能。這才是世界杯和其他成功職業競技組織給我們的最好啟示。

                本文首發于微信公眾號:BCG波士頓咨詢。

              TAG:世界杯 管理 啟示

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