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              “被動敲打”的管理職責

              分享按鈕 日期:2018-05-04 瀏覽:554 作者:王運啟 來源:品牌聯盟網

                管理職責不清的“大忌”

                俗話說:“字要習,馬要騎,拳腳要踢打,算盤要撥拉”。醫藥企業經營成功與否,在很大程度上有賴于管理者角色的發揮,如果管理者對自身職責認識不清,就會出現管理錯位現象,致使工作秩序混亂,日常工作漏洞百出、無法正常進行。層級越高的管理者對自身職責認識不清,產生的危害就越大。

                一家致力于連鎖經營的醫藥公司成立時,總部自身的管理水平就不高,管理者對自身的管理角色的職責定位模糊,不知道哪些事該管、哪些事不該管,不明確總部對分店的關鍵控制點在哪里。該公司的高管開展的工作是中層干部的職責,而中層干部開展的則是員工的職責。隨著時間的推移,管理者中相互推諉的事情時有發生,在處理這種事情時,又說不清誰應承擔管理責任,以致有的事情就不了了之。該公司各層級管理者也提出了自己的管理困惑,反復提到:“每天都很忙,但是都忙了一些雜事,不知道該做哪些工作,不清楚該抓哪些管理,更不用提對關鍵點監督和控制了”。

                藥企管理中的大忌有很多,重中之重是管理者自身職責認識不清,迷戀找感覺,缺乏全局意識,無視及無法正確實現自身價值,不能正確區分投資和成本,作繭自縛。

                管理不能“被敲打”

                眾所周知,無論哪個層級的管理者,其所需行使的五項基本職能都是:組織、計劃、指揮、控制、協調。層級越高,所履行職能的范圍就越廣,層級越低,所履行職能的范圍就越窄。當管理者在企業中的管理一片混亂,常常受到上級、同級或基層員工“指責、推諉、抱怨、甚至是敲打”,并且不同管理者把手伸向不在職責范圍內的員工時,也就意味著中間的管理層自動失效,意味著整個局面的失控。一個只能執行輪胎功能看到眼前路面的駕駛員駕駛汽車的后果其可想而知。乘坐一輛由這樣的駕駛員駕駛的汽車,對乘客來說考驗的不僅僅是勇氣;加入一個由這樣的管理者管理的藥企,對員工來說,面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾。乘客離開如此駕駛的汽車是常理,頻繁面臨人事崩盤的局面對這樣的醫藥企業來說也不奇怪。

                縱觀藥企興衰的種種因素,我們看到,崗位責任,層級負責,垂直管理,已經被實踐證明為有效管理的必備要件,成為管理界的共識。管理者的工作就是通過“管理”所屬員工實現組織目標。但更多的實踐證明,管理者的成功關鍵在于管理職責分明,目標清晰、科學可控的“主動推進管理。

                離開或是肩負“職責”

                “兵熊熊一個,將熊熊一窩”,藥企經營的命脈往往是系于管理者身上,其重要性不言而喻。然而,管理者一般是拿著高薪,享受特權,聲名赫赫,但每年還是有許多大小規模不同的藥企因為管理不善而被迫破產、關閉或重組,而其中不乏在種種管理者中,有職責不清,混沌管理者扮演著一個個不那么光彩的角色。對于此,藥企要么痛定思痛的把不懂得管理的管理者調離管理崗位,或者直接讓其走人;要么就是重新扮演好管理者的角色問題!換句話說,就是應肩負起管理者應該承擔職責,而不是經常被警告,時時處處“被敲打”認為你的管理有問題甚至是不懂管理。從管理者所處的位置和肩負的責任來看,管理者應該具有處理好以下三重職責的能力,這也是考驗一個藥企管理者是否名副其實的最主要考核指標,包括:確定藥企發展戰略方向;嚴格監督執行,加強考核;選好人,用好人,調動一切有生力量來辦事。如具備請自省,如不具備請離開。

                甄別“松鼠”和“袋鼠”

                管理者在主動推進管理職責時,應以“教練”身份界定員工真實情況,要甄別出“松鼠”和“袋鼠”,懂得“讓松鼠爬樹、讓袋鼠跳遠”的道理,這樣各自才能發揮所長、樂得其所。并協助員工提高他們對組織系統的了解能力,促進每個人的學習。

                對于管理者自身而言,藥企同樣要做好“松鼠與袋鼠”甄別:1、全面熟悉和了解藥企的內設機構、部門職責、人員構成、分工等基本情況,從而做到胸有成竹,處事不慌。2、積極修煉“事小不輕為、事雜不亂為、事急不盲為、事難不怕為”的工作理念,對重要事項要抓住時機推進落實;對突發事項快速反饋,及時處理;對專題事項進行跟蹤了解,督查促辦;對具體事項落實到位,注重實效。3、職責服務時:為領導服務做到到位而不越位,為部門服務做到攜手而不插手;為基層服務做到主動而不被動。

                責任與授權需對等

                當一個人不知道他駛向哪個港口時,所有的風向都是錯誤的。管理者的權力卻是通過不斷下放而得到逐步擴大。國家治理如此,藥企管理亦如此。授權,已成為有效管理的最佳途徑。但授權有個誤區,就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力,這種授責不授權的做法是大錯特錯的。下屬履行其職責,必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力,則不利于激發下屬的工作熱情,即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者,這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任,又可能會使下屬不恰當地濫用權力,這最終會增加藥企管理者的過程控制難度。

                作為藥企管理者,如果你將某一項任務交給你的下屬去辦,那么你要充分信任你的下屬能辦好,因為信任具有無比的激勵威力,是授權的精髓和支柱。同時,授權時,一開始就應清晰地告訴員工,公司試圖達到什么目標,讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。依據自己的能力,邁出第一步、第二步……,直至成功。

                硬指標與軟實力匹配

                要做到藥企管理職責清、明、高效,既要將管理工作中的“標準、流程、考核”等這些“硬指標”落實到位;而且還要把鼓舞士氣,有效激勵這樣的“軟實力”予以展現,使其相互匹配,達到管理資源共享。推進管理工作的標準化建設、明確分工;運用好SMART原則,建立管理流程,推進管理和服務體系的科學化;制定不同崗位人員工作的考核內容、標準,不斷完善考核的程序和辦法。

                與此同時,管理者必須要能夠做到不斷鼓舞下屬員工的士氣,激發他們的工作積極性。當自己的員工遇到困難時,能夠給予關心和建議;在下屬完成預定計劃或者實現重大業績時,管理者不應吝嗇褒獎之詞;對于員工的優點,同樣也要予以應有的肯定。管理就要通過這些軟實力來主動推進作為一名管理者應該付出的職責要求。藥企的發展,管理實質內容的意義和主動推進必須是能夠讓不論是管理者,還是下屬員工都能感受到自身是在“為了一個崇高目標而工作”的大義名分,是一種超越一般層次的存在。

              TAG:管理 職責 管理者

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